Wie binde ich Fackräfte an mein Unternehmen?

 

1. Verlängerung der Kündigungsfrist

Das Gesetz regelt die Kündigungsfristen in § 622 BGB in Abhängigkeit von der Dauer der Beschäftigung. Die dort genannten Fristen sind Mindest-Kündigungsfristen und dürfen nicht unterschritten werden. Die Frist verlängert sich nach 2 Jahren Beschäftigung nur für den Arbeitgeber. Allerdings ist es zulässig, eine für den Arbeitgeber geltende Verlängerung der Frist auch für die Kündigung durch den Arbeitnehmer zu vereinbaren.

Darüber hinaus ist auch eine (beiderseitig geltende) Verlängerung der Kündigungsfrist zulässig. Als Arbeitgeber kann man daran ein Interesse haben, um wichtige Arbeitnehmer an das Unternehmen zu finden. Verlängerte Kündigungsfristen sind möglich, wenn sie für beide Parteien gelten. Aber nicht endlos. Das Bundesarbeitsgericht hat kürzlich eine Kündigungsfrist von 3 Jahren für unzulässig erklärt. Dies schränke die Freiheit der Berufswahl übermäßig ein, meinten die Richter. Aber auch unterhalb dieser Schwelle sind lange Fristen nur begrenzt sinnvoll. Eine übermäßige Bindung führt oft zum Vertragsbruch, zur inneren Kündigung oder zu einem Hamsterverhalten, das den Übergang erleichtern soll. 

 

2. nachvertragliche Wettbewerbsverbote

Ein wirksames Mittel, um Arbeitnehmer an den Betrieb zu binden, sind nachvertragliche Wettbewerbsverbote. Sie erschweren die Suche nach einer neuen Anstellung erheblich. Nachvertragliche Wettbewerbsverbote können mit einer Vertragsstrafe abgesichert werden, die sich der Höhe nach an der Schwere und der Dauer eines etwaigen Verstoßes bemessen muss. Dabei ist wohl eine kritische Obergrenze von 2 Monatseinkommen für jeden Monat des Wettbewerbsverstoßes anzunehmen. Dabei ist bereits „eingepreist", dass es dem benachteiligten Arbeitgeber nur schwer möglich sein dürfte, einen Schadensersatzanspruch konkret nachzuweisen. Im Ergebnis ist das eine Frage des Einzelfalls.
Das Risiko liegt aber ganz eindeutig auf der Seite des Arbeitgebers.

Zum einen kann eine übermäßig hohe Vertragsstrafe zur Unwirksamkeit des nachvertraglichen Wettbewerbsverbots insgesamt führen. Zum andern ist ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot wegen der damit verbundenen Einschränkungen der Karriere nur für max. zwei Jahre möglich und nur gegen eine Entschädigung verbindlich. Die Entschädigung muss mindestens 50 % eines monatlichen Verdienstes betragen. Reichweite und Umfang des Wettbewerbsverbots sind entscheidend. Unter Umständen kann die notwendige Karenzentschädigung auf bis zu 100 % des zuletzt bezogenen Gehalts anwachsen. Das ist auf jeden Fall teuer.

Eine zu geringe Karenzentschädigung oder ein übermäßiger Schutzkreis (fachlich oder regional) machen das Wettbewerbsverbot keineswegs nichtig, sondern nur für den Arbeitnehmer unverbindlich. Der Arbeitnehmer kann dann frei entscheiden, ob er sich an das Wettbewerbsverbot hält und kassiert oder ob er das Wettbewerbsverbot als nicht bindend zurückweist.
Im 1. Fall wird keine Anschlussbeschäftigung in Aussicht stehen und somit keine Wettbewerbsgefahr drohen. Im 2. Fall bleibt das Wettbewerbsverbot wirkungslos, weil an ein unverbindliches Verbot auch keine Vertragsstrafe geknüpft werden darf.

 

3. Rückzahlungsklauseln

Sehr viel effektiver sind nach meiner Einschätzung vertragliche Rückzahlungsklauseln, die sich auf Gratifikationen beziehen können oder auch auf Weiterbildungskosten. Beides ist aber streng voneinander zu trennen. Das eine ist ein nicht geschuldetes Incentive, das andere eine Investition in fremde Kompetenz.

 

Bei echten Gratifikationen gilt grob gesagt der Grundsatz, dass ein Geschenk von bis zu einem Gehalt zurückgefordert werden kann, wenn der Arbeitnehmer das Beschäftigungsverhältnis vor dem 31. März des Folgejahres kündigt ohne eine Kündigungsmöglichkeit auszulassen. Die Frist verlängert sich bei einem Geschenk von bis zu 2 Gehältern auf den 30. Juni des Folgejahres, bei 3 Gehältern auf den 30. September des Folgejahres. Aber bei einer derart langen Bindung wird es schon kritisch

Unzulässig sind jedenfalls Rückzahlungsklauseln, die sich auf eine Vergütung des Arbeitnehmers für erbrachte Leistungen beziehen. Das ist nicht immer gleich erkennbar:
Der Klassiker ist das Weihnachtsgeld, das nur ausgezahlt wird, wenn das Arbeitsverhältnis im Zahlungszeitpunkt noch ungekündigt besteht. In diesem Fall haben wir es mit einem Mischcharakter zu tun. Denn hier besteht die Gratifikation in der Hauptsache darin, bereits erbrachte Betriebstreue zu vergüten. Die etwaige Rückzahlungsverpflichtung des Arbeitnehmers beschränkt sich deshalb von vornherein nur auf einen Teil der Zahlung. 

 

Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung können mit einem Kündigungsverbot und Rückzahlungsklauseln abgesichert werden. Dabei müssen allerdings gewisse Grenzen eingehalten werden. Leider ist auch hier die Rechtslage etwas verworren. Für die Zulässigkeit der Rückzahlungsklausel und die Dauer der Bindungsfrist ist zu berücksichtigen, welchen Aufwand die Fortbildung für den Arbeitgeber verursachte, ob der Arbeitnehmer einen eigenen Beitrag leisten musste (Lohnverzicht oder Ähnliches) und auch die Frage, ob der Arbeitnehmer über seine aktuelle Anstellung hinaus von der Ausbildung profitiert. Hat der Arbeitnehmer keinen überschießenden Vorteil, ist eine Rückzahlungsverpflichtung nicht möglich. Im Einzelfall ist das schwierig zu beurteilen.  Maßgebend sind jeweils das Amortisationsinteresse des Arbeitgebers und der persönliche Aufwand des Arbeitnehmers. Je nach Umfang der Arbeitgeber-Förderung können sehr lange Bindungsfristen vereinbart werden, wobei die Rückzahlung zeitlich gestaffelt werden muss.

 

4. Gehalt

Geld ist natürlich der Bindungsfaktor Nr. 1. Aber die Kosten sind immens. Und es profitieren auch Low-Performer. Geld ist aber auch nur ein Ausdruck von Wertschätzung. Und der Effekt ist schnell verbraucht…

 

5. Incentives

Eines der wichtigsten Instrumente zur Bindung von Mitarbeitern. Leistungsträger erwarten inzwischen die Betreuung durch einen Coach – vor allem in Fragen der Work-Life-Balance.

Außerberufliche Unterstützung – Employee Assistance – gewinnt immer mehr an Stellenwert. Sie sorgt für Entlastung von Problemen im Privatleben (Scheidung, Pflegefälle, finanzielle Schwierigkeiten…). Die Mitarbeiter bekommen den Kopf wieder für die Arbeit frei.

Die Kosten sind vergleichsweise marginal, der Effekt ist dagegen grandios.

 

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